汽車精益生產(chǎn)案例

【篇一：汽車精益生產(chǎn)案例】

“柔性化共線生產(chǎn)、精益制造技術(shù)”是人們?cè)谡劦缴虾Ｍㄓ孟冗M(jìn)的生產(chǎn)方式時(shí)經(jīng)常提及的一點(diǎn)，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。實(shí)際上，柔性化與不僅僅是上海通用生產(chǎn)制造的一個(gè)環(huán)節(jié)，更是從采購(gòu)到銷售整個(gè)企業(yè)流程運(yùn)作的基本理念。作為一條柔性化精益制造的生產(chǎn)線，它僅僅是整個(gè)gms(general

manufacturesystem，通用制造體系的簡(jiǎn)稱)系統(tǒng)中一個(gè)具體的工藝流程罷了。

假如把gms看作是一架高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器的話，那么“標(biāo)準(zhǔn)化、縮短制造周期、質(zhì)量是制造出來(lái)的、持續(xù)改進(jìn)、員工參與”則是保證這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)良好的最重要的5個(gè)環(huán)節(jié)，而實(shí)際上gms就是以這5條作為其構(gòu)成的最基本的原則，而這5條原則又是循序漸進(jìn)，互為補(bǔ)充，互相促進(jìn)，最終達(dá)到良性循環(huán)的效果。

萬(wàn)事有道：標(biāo)準(zhǔn)化

應(yīng)該說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是整個(gè)gms系統(tǒng)最基本的要素，這很好理解，作為一項(xiàng)現(xiàn)代化精益生產(chǎn)方式，最重要的是要確立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，只有在確立標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的精益生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代工業(yè)開端的標(biāo)志。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化所設(shè)定的基準(zhǔn)又是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)，同時(shí)他能支持最佳的操作方法，更有助于解決問(wèn)題。看似簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上包含著眾多方面，諸如工作場(chǎng)地布置標(biāo)準(zhǔn)化、定額工時(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程以及簡(jiǎn)單明了的視覺標(biāo)記的運(yùn)用和管理。

工具、材料擺放在工位或者崗位的什么地方，是否能使操作的員工最直接、最有效、最便捷取用到相應(yīng)的工具或者材料是工作場(chǎng)地布置標(biāo)準(zhǔn)化所涉及的范圍，一個(gè)經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)算并且經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)的安全、清潔和安排有序的工作環(huán)境必然能帶來(lái)準(zhǔn)確的操作、效率和產(chǎn)

品質(zhì)量的提高，同時(shí)工時(shí)和資源浪費(fèi)減少到最小。定額工時(shí)的管理則是在確定一個(gè)基本產(chǎn)品操作完成時(shí)間的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)如手工操作時(shí)間、取料時(shí)間、行走時(shí)間和機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間進(jìn)行分析，以減少不必要(不增殖)時(shí)間浪費(fèi)，進(jìn)而提高工作效率的一種標(biāo)準(zhǔn)，但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)又可以是一個(gè)經(jīng)過(guò)重新測(cè)定、持續(xù)改進(jìn)之后的新的動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)則是指在保持最佳操作方法之上，不斷改進(jìn)個(gè)提升基準(zhǔn)線，進(jìn)一步歸納總結(jié)新標(biāo)準(zhǔn)之后的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，加以推廣，

持續(xù)改進(jìn)，周而復(fù)始，由此得到恒定的產(chǎn)品質(zhì)量和提高現(xiàn)場(chǎng)的安全以及人機(jī)工程的合理性。從某種意義上說(shuō)，目覺管理就是“紅綠燈”管理，紅燈停、黃燈緩、綠燈行。在零件的標(biāo)簽上，紅色代表廢品黃色代表待處理品、綠色代表合格品、增加的一種顏色灰色則代表在制品，同樣工作現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)置和取料箱也以紅黃綠作為禁止(廢品)、緩行(待處理)、放行(合格)的標(biāo)記，對(duì)于一個(gè)基本崗位工作基本情況的考核，沒(méi)有大段文字的審核報(bào)告，有的只是簡(jiǎn)單色塊表示：紅色代表低于要求，提出警告；黃色代表有待改進(jìn)，找出對(duì)策；綠色代表達(dá)到要求，可以放行。簡(jiǎn)單明了色塊的通過(guò)視覺可以刺激人對(duì)顏色最本能的反映，而最本能的反映則是最有效的。

人人有責(zé)：制造質(zhì)量

在gms系統(tǒng)了有一條頗為奇怪的原則：質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。這條原則似乎有悖于常規(guī)的質(zhì)量檢驗(yàn)原則，實(shí)際上，在仔細(xì)研究了整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程之后，發(fā)現(xiàn)這是一條真理。他的本質(zhì)在于把質(zhì)量觀念置于整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而非僅僅是最后的一道檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)，他的意義在于不同環(huán)節(jié)、不同流程階段的工位心中都要樹立質(zhì)量的觀念(基礎(chǔ)是要有質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化)，每發(fā)現(xiàn)一處缺陷都把他消滅在萌芽狀態(tài)，這是一個(gè)主動(dòng)，體現(xiàn)預(yù)防的概念，而非僅僅在最后一道檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)被動(dòng)的接受，而此時(shí)若有失誤，已經(jīng)釀成，再來(lái)改進(jìn)大事已晚。這只是一個(gè)理念，并不意味著真的沒(méi)有質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)。

實(shí)際上，在總裝線上一輛車裝配完成，經(jīng)過(guò)規(guī)定檢驗(yàn)合格報(bào)交后，仍舊需要送到封閉的更加嚴(yán)格檢驗(yàn)部門進(jìn)行諸如耐久性、淋雨實(shí)驗(yàn)等。在整個(gè)質(zhì)量環(huán)節(jié)仍舊有一個(gè)基本的原則，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷”，這條原則實(shí)際上就是把每一個(gè)工位，無(wú)論是上一道工序還是下一道工序都首先看作彼此的“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來(lái)的缺陷，同時(shí)自己也不能產(chǎn)生失誤和差錯(cuò)，如果產(chǎn)生失誤和差錯(cuò)，下一個(gè)工位或者說(shuō)客戶有權(quán)拒絕接受，三條原則對(duì)每一工序和崗位都適用。這三條原則在實(shí)際的工作流程中有著廣泛的適用，記者在裝配線的某一個(gè)工位實(shí)習(xí)的時(shí)，故意少擰一道螺絲，果然，在流水線傳將缺陷產(chǎn)品送到為計(jì)算生產(chǎn)而劃定的黃線時(shí)，紅燈閃爍，警笛長(zhǎng)鳴，整個(gè)生產(chǎn)線停止，直到補(bǔ)上那道螺絲，問(wèn)題解除，生產(chǎn)線才重新恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)；還有如果某個(gè)工位的工人有自身無(wú)法解決問(wèn)題，可以拉繩或者按燈，此時(shí)，音樂(lè)聲響起,立刻就會(huì)有小組長(zhǎng)或者工段長(zhǎng)上來(lái)幫助解決，拉繩和按燈則是典型地豐田生產(chǎn)方式。

這條原則是希望每個(gè)工位都能樹立質(zhì)量觀念，但作為人百密一疏是常有的事，靠精密的流水線自動(dòng)檢測(cè)，加上拉繩、按燈，則將失誤降低到最小，而精密的流水線自檢則依賴于發(fā)達(dá)而先進(jìn)的it系統(tǒng)的支撐。這還不夠，還要進(jìn)行質(zhì)量體系的同步規(guī)劃和設(shè)計(jì)以及質(zhì)量工具的運(yùn)用，質(zhì)量體系的同步規(guī)劃是指在在進(jìn)行廠房、設(shè)備和工藝規(guī)劃的同時(shí)就進(jìn)行質(zhì)量體系規(guī)劃和設(shè)計(jì)，這一塊包括三個(gè)環(huán)節(jié)，并互為支撐，即技術(shù)支持、生產(chǎn)車間和質(zhì)保。

永恒目標(biāo)：縮短周期

縮短制造周期最能體現(xiàn)物流和一體化管理的概念。制造周期是指otd(ordertodeliver)從接受客戶定單直至收到貨款的全過(guò)程。縮短制造周期對(duì)企業(yè)有著非常重要的意義，首先交貨期的縮短，會(huì)獲得用戶的滿意，同時(shí)客戶反饋的過(guò)程加快，利于產(chǎn)品的改進(jìn)，質(zhì)量的提高。同時(shí)根據(jù)定單，可以避免過(guò)量生產(chǎn)，減少流動(dòng)資金的占用。

如此說(shuō)來(lái)，縮短制造周期，好處是大大的，但如何縮短制造周期卻主要靠物流和一體化來(lái)拉動(dòng)。為什么不是生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)拉動(dòng)呢，這是因?yàn)殡S著技術(shù)的提高和工人素質(zhì)的提升，制造環(huán)節(jié)的挖潛的空間已不大。可能大幅增殖只有物流和一體化管理。物流的縮短主要包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物流管理和ckd遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)奈锪鳌＞同F(xiàn)場(chǎng)管理的物流來(lái)說(shuō)主要是通過(guò)物料看板、物料少量精益再包裝、地址配送、物料看板等幾個(gè)環(huán)節(jié)的配合來(lái)實(shí)現(xiàn)。物料看板是放置在物料箱里標(biāo)明物料品名、型號(hào)、數(shù)量等物料基本情況的卡片，而物料箱里物料則是根據(jù)少量精益減少存貨的原則配置的，同時(shí)物料箱的設(shè)計(jì)也具有質(zhì)量控制的思想，所有在某個(gè)工位要使用的物料都會(huì)在物料箱里有固定的位置和固定的數(shù)量，不可能放錯(cuò)也不可能少，因?yàn)椴煌?guī)格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件則意味著生產(chǎn)裝配過(guò)程存在缺陷。當(dāng)若干盒被取用后的物料箱只剩到某一數(shù)量時(shí)，會(huì)有物料工將空物料箱看板收集后送至倉(cāng)庫(kù)配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料倉(cāng)庫(kù)的看燈板則可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情況。ckd遠(yuǎn)洋配送則是指由國(guó)外供應(yīng)商將零部件包裝后由集裝箱運(yùn)至國(guó)內(nèi)按照要求進(jìn)行重新包裝，然后分別送入企業(yè)倉(cāng)庫(kù)或者國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，在通過(guò)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一種物流形式。

所謂一體化管理則是企業(yè)為在全力保障核心業(yè)務(wù)如汽車的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)而將諸如后勤供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理等非核心業(yè)務(wù)交與更專業(yè)效率更高的社會(huì)專門機(jī)構(gòu)來(lái)管理的方式。當(dāng)某些汽車企業(yè)還在嘗試著將其某些非核心業(yè)務(wù)外包時(shí)，實(shí)際上，一體化管理早已成為世界上最流行、最行進(jìn)的管理模式。上海通用先進(jìn)的管理理念很大一部分體現(xiàn)在一體化管理的運(yùn)用上，上海通用也是在國(guó)內(nèi)率先采用一體化管理的企業(yè)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)總體運(yùn)行的高效率，必須將有限的資源集中在實(shí)現(xiàn)高附加值的核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)行上，同時(shí)通過(guò)與外部實(shí)現(xiàn)資源共享的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)非核心業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化。一個(gè)的好處是，這種在管理職能上的分工能夠極大地減少企業(yè)在非核心業(yè)務(wù)方面的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員投入，同時(shí)又能通過(guò)供應(yīng)商的專業(yè)管理系統(tǒng)使公司成為高效、敏捷的精益企業(yè)。比如上海通用在化學(xué)品管理方面開創(chuàng)了一條通過(guò)社會(huì)專業(yè)資源來(lái)履行環(huán)保義務(wù)實(shí)現(xiàn)綠色生產(chǎn)的信徒竟，上海通用的做法得到了全國(guó)人大執(zhí)法檢查組和有關(guān)部門的肯定。修正坐標(biāo)：持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是以標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施為前提的，每一個(gè)點(diǎn)滴的小改進(jìn)都是進(jìn)一步提升的基礎(chǔ)。持續(xù)改進(jìn)的一個(gè)重要步驟就是全員的生產(chǎn)維修，設(shè)備維修的方式是自主保養(yǎng)加預(yù)防性維修加搶修。在自主保養(yǎng)方面強(qiáng)調(diào)操作工要對(duì)設(shè)備進(jìn)行自主保養(yǎng)，形成“自己的設(shè)備自己維護(hù)”的主人翁意識(shí)。同時(shí)還要對(duì)操作工進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)知識(shí)的培訓(xùn)。除此之外，還要通過(guò)專業(yè)儀器對(duì)設(shè)備進(jìn)行專業(yè)性的振動(dòng)分析，以得出人為無(wú)法分析和判斷出精確數(shù)據(jù)。

以人為本：?jiǎn)T工參與

企業(yè)中最重要最核心的要素就是人。上海通用提倡員工參與的觀念，不斷的激勵(lì)員工，同時(shí)下放職權(quán)，給員工以充分的參與與創(chuàng)造的空間。提倡員工參與，即激勵(lì)個(gè)人的能動(dòng)性，更提倡團(tuán)隊(duì)方式參與到工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。在上海通用的車間里，可以看到每一個(gè)小組的休息點(diǎn)都有印制好的合理化建議單和建議箱，每一項(xiàng)被最終采納的合理化建議都會(huì)得到物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)悉，從2000年5月開始，已經(jīng)采納合理化建議1500條，直接節(jié)約成本1880000多萬(wàn)元。而現(xiàn)在上海通用的員工已經(jīng)有88%的人參與到提合理化建議的活動(dòng)中來(lái)。在員工參與的原則中，上海通用著重強(qiáng)調(diào)員工的安全，舉個(gè)例子，在工廠發(fā)生火災(zāi)的時(shí)候，工廠不提倡員工做無(wú)謂的犧牲來(lái)保全企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，而應(yīng)采取正確措施是迅速通知專業(yè)的救火部門，協(xié)助救火人員做好撲救工作。

柔性理念也體現(xiàn)在對(duì)員工培訓(xùn)上，其目的是通過(guò)多方位的培訓(xùn)，使員工能勝任不同的崗位，為所有的員工提供更多的發(fā)展計(jì)劃和機(jī)會(huì)。所謂一人多崗，一崗多能也是完全源自豐田生產(chǎn)理念，一人多崗，一崗多能的培訓(xùn)也最終為一個(gè)生產(chǎn)線上不同車型的共線生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)，而一人多崗，一崗多能也同樣可以使員工避免產(chǎn)生枯燥呆板的情緒，在不同的工作環(huán)境和崗位撞擊出更多的火花。

【篇二：汽車精益生產(chǎn)案例】

當(dāng)中國(guó)企業(yè)開始應(yīng)用精益生產(chǎn)時(shí)，很快就發(fā)現(xiàn)員工的高流失率使其效果大打折扣，推行者們不得不花更多的時(shí)間來(lái)解決精益生產(chǎn)如何適應(yīng)員工高流失率的狀況。

進(jìn)入二十一世紀(jì)，招工難、流失率高正成為社會(huì)和企業(yè)日益頭痛的勞動(dòng)力問(wèn)題，而與此同時(shí)，精益生產(chǎn)(leanproduction)在中國(guó)正如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到它的重要性與迫切性。然而，當(dāng)中國(guó)企業(yè)開始應(yīng)用精益生產(chǎn)時(shí)，很快就發(fā)現(xiàn)員工的高流失率使其效果大打折扣：一是影響產(chǎn)線平衡，精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)線的每一個(gè)工位按照節(jié)拍來(lái)平衡生產(chǎn)，員工流失勢(shì)必對(duì)整個(gè)產(chǎn)線的平衡產(chǎn)生影響；二是培訓(xùn)困難，精益生產(chǎn)線對(duì)員工有更高的理論和技術(shù)要求，因此企業(yè)要投入更多的資源來(lái)培訓(xùn)新員工，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工的培訓(xùn)工作更為繁重；三是影響企業(yè)文化，員工的頻繁流失使精益文化和改善氛圍難以建立及延續(xù)所有這些影響，讓精益生產(chǎn)的推行者不得不花更多的時(shí)間來(lái)解決精益生產(chǎn)如何適應(yīng)員工高流失率的狀況。結(jié)合筆者推行精益生產(chǎn)的心得以及和同行交流的經(jīng)驗(yàn)，這里總結(jié)一些較為有效的方法和理念。

一、轉(zhuǎn)變勞動(dòng)力觀念在中國(guó)，勞動(dòng)力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動(dòng)力已經(jīng)從過(guò)去工廠挑人的買方市場(chǎng)變成工人挑企業(yè)的賣方市場(chǎng)，企業(yè)要從根本上轉(zhuǎn)變用工觀念，把員工當(dāng)企業(yè)最重要的資源，把勞動(dòng)力看成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、比機(jī)器更為重要的固定成本，要使人力資源得到最大的產(chǎn)出！作為企業(yè)，要從過(guò)去粗放式的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心的精益化管理，轉(zhuǎn)變短期用工思維，從管理理念、方法、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)、福利等各方面根本上轉(zhuǎn)變勞動(dòng)力的觀念。

二、充分調(diào)動(dòng)員工參與性和創(chuàng)造性精益管理的核心在現(xiàn)場(chǎng)，注重員工參與，要充分調(diào)動(dòng)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的主動(dòng)性與能動(dòng)性，引導(dǎo)和激勵(lì)員工參與持續(xù)改善，通過(guò)員工的主動(dòng)參與，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增強(qiáng)其主人翁感。在傳統(tǒng)的員工管理中，員工往往被排除在參與改善之外，只是被動(dòng)地執(zhí)行改善成果或按照標(biāo)準(zhǔn)文件操作，這影響了精益生產(chǎn)的全面推廣和深入發(fā)展。

三、強(qiáng)化精益理念和方法很多企業(yè)簡(jiǎn)單地想到降低流失率就是加工資，事實(shí)上，最近幾年企業(yè)與地區(qū)之間員工的薪水待遇差別已不明顯，員工因?yàn)樾剿^(guò)低而流失的比率并不是人們想象中的那么高。如果公司的薪資水平與周圍工廠相差不大，員工流失很可能跟公司文化、為員工規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展通道、公司管理水平、激勵(lì)機(jī)制、人文關(guān)懷、目標(biāo)管理、遠(yuǎn)景共享等因素有關(guān)。

從我所在的公司最近幾年員工流失的原因調(diào)查來(lái)看，更多的是集中在與精益理念和方法相關(guān)的人性化管理、激勵(lì)機(jī)制、事務(wù)參與、團(tuán)隊(duì)精神等等方面。

●精益全員參與：精益生產(chǎn)注重激發(fā)員工創(chuàng)造力和全員參與，引導(dǎo)和激勵(lì)員工參與精益生產(chǎn)的變革和日常改善，拓展員工的工作范圍，

豐富員工的工作內(nèi)容與生活空間，而不僅僅是單一而枯燥無(wú)味的生產(chǎn)線重復(fù)作業(yè)，讓員工能夠享受到精益生產(chǎn)變革和日常改善的樂(lè)趣，員工參與公司的事務(wù)越多，越能增強(qiáng)責(zé)任感、參與性和成就感，從而提升員工士氣。

●精益提升通道：為員工提供參與改善和公司事務(wù)的平臺(tái)，使他們?cè)趨⑴c精益生產(chǎn)變革與改善活動(dòng)的過(guò)程中獲得相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和技能提高，通過(guò)對(duì)精益事務(wù)的參與，為員工創(chuàng)造提高、認(rèn)可及發(fā)展的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，很多員工離職都是因?yàn)闆](méi)有合適的能力提升途徑、才能展現(xiàn)空間和職業(yè)發(fā)展渠道而尋求其它機(jī)會(huì)，而精益生產(chǎn)的理念、方法則為員工的需求提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。

●精益團(tuán)隊(duì)精神：既然薪水不再是員工流失的關(guān)鍵因素，那么員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的歸屬感和信賴度就成了影響員工流失的重要因素。而利用精益生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方法(比如團(tuán)隊(duì)改善提案數(shù)量、達(dá)成產(chǎn)線節(jié)拍等)，分享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和組織愿景，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全員參與的良好溝通和積極努力達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，能夠有效培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。

四、完善標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)既然員工流失無(wú)法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學(xué)習(xí)培訓(xùn)的時(shí)間。員工流失后，如何讓補(bǔ)充上來(lái)的新員工盡快熟悉該崗位的作業(yè)？其中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是加強(qiáng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化：一方面，所有的作業(yè)必須標(biāo)準(zhǔn)化并文件化，標(biāo)準(zhǔn)化的要素應(yīng)該包括所有與該工位相關(guān)的信息，比如作業(yè)步驟、作業(yè)時(shí)間、節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)在制品、操作技巧、注意事項(xiàng)、品質(zhì)要求等等。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及標(biāo)

準(zhǔn)文件越完善，新員工學(xué)習(xí)的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里，那么一旦他們流失，后續(xù)員工就無(wú)法獲取這些信息，或者要花更長(zhǎng)的時(shí)間去掌握這些要求。

另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化的要求必須清晰、信息要易懂，確保任何一個(gè)新員工都能很容易地通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書明白相關(guān)要素的要求和標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作，減少損失。

五、合理設(shè)計(jì)作業(yè)循環(huán)一個(gè)作業(yè)員的工作內(nèi)容以多少為宜？工作內(nèi)容太少，價(jià)值比率低，不經(jīng)濟(jì)，比如設(shè)計(jì)一個(gè)作業(yè)循環(huán)為5秒，假定取貨1秒，有價(jià)值的加工3秒，傳貨1秒，那么該作業(yè)員在一個(gè)作業(yè)循環(huán)中有價(jià)值(va)的比率為3/5=60%。如果增加作業(yè)循環(huán)的時(shí)間，價(jià)值比率會(huì)提高，但如果一個(gè)作業(yè)循環(huán)的時(shí)間太長(zhǎng)，就要求單個(gè)作業(yè)員掌握更多的操作步驟，從而對(duì)員工的作業(yè)要求也相應(yīng)提高，新工人需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能熟悉，影響員工流失后的補(bǔ)充人員快速跟上整條生產(chǎn)線的節(jié)拍。一般來(lái)講，作業(yè)循環(huán)以多少為宜，依不同行業(yè)特點(diǎn)會(huì)有所不同，就簡(jiǎn)單的手工重復(fù)性作業(yè)的工位來(lái)講，每個(gè)人的作業(yè)循環(huán)在30-90秒之間比較合適。

六、優(yōu)化流程，降低對(duì)人的依賴簡(jiǎn)化和優(yōu)化現(xiàn)有的流程，通過(guò)自動(dòng)化或自化等措施，降低流程作業(yè)對(duì)人的技能要求和依賴。要簡(jiǎn)化現(xiàn)有流程，盡可能減少中斷、回流、交叉、共享等流程，使加工過(guò)程清晰、明了。同時(shí)，適當(dāng)采用一些小巧便宜的自動(dòng)化設(shè)備或工具以代替手工作業(yè)，降低員工的操作復(fù)雜性(但是要避免過(guò)分追求昂貴、大型而復(fù)雜的設(shè)備)。賦予設(shè)備以人性化的功能，使之能夠自動(dòng)識(shí)別異常，并且在需要人的幫助以解決異常時(shí)能夠自動(dòng)停下來(lái)，實(shí)現(xiàn)人機(jī)分離，減少機(jī)器作業(yè)時(shí)對(duì)人的依賴，對(duì)容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)盡量采用目視化和防錯(cuò)措施，以防止和減少員工的無(wú)意識(shí)差錯(cuò)，降低流程作業(yè)對(duì)人的要求。通過(guò)優(yōu)化流程，增加流程的穩(wěn)定性和可靠性，減輕對(duì)人的技能要求和依賴，可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)員工高流失狀況下頻繁更換新員工的風(fēng)險(xiǎn)，保證品質(zhì)和效率。

七、培養(yǎng)多能工培養(yǎng)多能工和全能工，使一人能夠操作多臺(tái)設(shè)備或多個(gè)工位(至少每個(gè)人都能操作上下三個(gè)工位)，當(dāng)某些工位的員工流失后，就可以應(yīng)用這些多能工快速補(bǔ)充空缺，增加生產(chǎn)安排的彈性。面對(duì)當(dāng)前員工高流失率的現(xiàn)實(shí)狀況，企業(yè)必須有計(jì)劃地實(shí)施多能工培訓(xùn)和儲(chǔ)備，工廠的多能工越多，覆蓋面越大，工廠就有越大的彈性適應(yīng)人員的增加或減少。企業(yè)同時(shí)也要建立相應(yīng)的多能工激勵(lì)機(jī)制，以激勵(lì)員工多能化的需求和動(dòng)機(jī)。八、應(yīng)用細(xì)胞生產(chǎn)線，彈性安排生產(chǎn)，少人化作業(yè)傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線習(xí)慣于采用定員制的方法設(shè)計(jì)大而長(zhǎng)的高產(chǎn)能生產(chǎn)線，整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能很大，人員較多，每個(gè)工人只是負(fù)責(zé)流程中的某一個(gè)簡(jiǎn)單作業(yè)步驟。這種大而長(zhǎng)的生產(chǎn)線往往要混合生產(chǎn)很多產(chǎn)品，產(chǎn)品切換頻繁，如果一個(gè)工人流失，該崗位就成了制約整條生產(chǎn)線效率的瓶頸。可以利用精益生產(chǎn)的方法，改變傳統(tǒng)大而長(zhǎng)的高產(chǎn)能生產(chǎn)線為小而短的細(xì)胞生產(chǎn)線，彈性安排生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)少人化作業(yè)：●使用便宜小巧、方便移動(dòng)的設(shè)備或工具。

●按照客戶需求，結(jié)合工藝路線和作業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理生產(chǎn)節(jié)拍。

●按照產(chǎn)品工藝流程順序布局生產(chǎn)線，盡可能使用u形生產(chǎn)線，i/o一致。

●依照自化的原則和方法，實(shí)現(xiàn)人機(jī)分離。

●多能工，每個(gè)員工掌握工序路線的全部作業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

●采用非定員制，每個(gè)員工順著產(chǎn)品的加工順序和工藝路線依次完成全部工序的作業(yè)。比如，u形生產(chǎn)線總共有6個(gè)工序(p1，p2，p6)，按照節(jié)拍安排5個(gè)人作業(yè)，則每個(gè)工人按照產(chǎn)品的加工順序依次從p1作業(yè)至p6，再回到p1，如此循環(huán)。

按照細(xì)胞生產(chǎn)線的作業(yè)方式，工人將不再固定于某一個(gè)工位，每個(gè)人都按照加工順序依次循環(huán)作業(yè)，每個(gè)員工之間不存在上、下工序的關(guān)系，員工流失后也不會(huì)影響下工序的生產(chǎn)。因此，無(wú)論細(xì)胞生產(chǎn)線內(nèi)的員工如何流失，都不會(huì)影響產(chǎn)線平衡，而通過(guò)生產(chǎn)工時(shí)的靈活安排，可以彈性地應(yīng)對(duì)員工流失后造成的產(chǎn)能損失。

九、解決員工流失后的產(chǎn)線瓶頸精益生產(chǎn)按照節(jié)拍平衡好后，一旦產(chǎn)線內(nèi)有員工流失，如果補(bǔ)充新員工上來(lái)，必然會(huì)在員工流失的工位產(chǎn)生瓶頸，以至影響生產(chǎn)線的整體效率，如何盡快彌補(bǔ)這種瓶頸

損失呢？有幾種方法不妨嘗試：

●使用已經(jīng)培訓(xùn)好的多能工或全能工來(lái)補(bǔ)充流失。

●建立“超市產(chǎn)線”你(可以起任何名字稱呼這條產(chǎn)線，比如“備用生產(chǎn)線”等)，“超市產(chǎn)線”的理念是按照正常的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，建立一條相同的備用生產(chǎn)線服務(wù)于若干條正常的生產(chǎn)線，“超市產(chǎn)線”的工位布局、作業(yè)要素等均與標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線運(yùn)作一致，所不同的是工位之間的庫(kù)存控制可能大于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，當(dāng)正常產(chǎn)線有員工流失時(shí)，首先從“超市產(chǎn)線”補(bǔ)充熟練度相當(dāng)?shù)膯T工至正常產(chǎn)線，以確保正常產(chǎn)線的整體平衡和生產(chǎn)效率不受員工流失影響，而新員工則補(bǔ)充至“超市產(chǎn)線”，“超市產(chǎn)線”的不平衡可以通過(guò)庫(kù)存的緩沖或彈性的作業(yè)時(shí)間安排來(lái)解決。這種方法對(duì)有多條流程相同或相似的細(xì)胞生產(chǎn)線非常適合，但前提是必須有多個(gè)細(xì)胞生產(chǎn)線共享，同時(shí)不涉及大型設(shè)備，否則，正常產(chǎn)線的效率可能不足以彌補(bǔ)“超市產(chǎn)線”的效率損失。

●增加臨時(shí)輔助人員至瓶頸工位以滿足整體產(chǎn)線平衡。當(dāng)某工位的員工流失后需要補(bǔ)充新員工時(shí)，可以根據(jù)新員工的熟練度多安排一些臨時(shí)輔助員工至瓶頸工位，然后根據(jù)新員工熟練度提高的進(jìn)度逐漸減少臨時(shí)人員的數(shù)量或投入工時(shí)，直到新員工完全達(dá)到產(chǎn)線平衡的要求。應(yīng)用這種方法時(shí)要對(duì)瓶頸工位增加的臨時(shí)輔助人員在不同時(shí)段的數(shù)量及投入工時(shí)做好計(jì)劃和控制，避免由于對(duì)臨時(shí)輔助人員的失控而影響整體效率，尤其不能把臨時(shí)人員慢慢固化成永久工位。十、加強(qiáng)班組長(zhǎng)建設(shè)作為在生產(chǎn)一線直接與員工打交道的基層管理者，班組長(zhǎng)是管理員工流失的最重要的一環(huán)，其能力和管理方式是實(shí)現(xiàn)員工流失有效管理的最關(guān)鍵因素。

●企業(yè)的理念和方針(包括精益生產(chǎn)的理念和方法)需要班組長(zhǎng)傳達(dá)至員工；班組長(zhǎng)必須很好地理解企業(yè)的理念和方針，并且能準(zhǔn)確地予以傳達(dá)。

●班組長(zhǎng)的管理方式和方法對(duì)員工的流失有著非常關(guān)鍵的影響。班組長(zhǎng)是所有管理層中與員工走得最近的一層，我們不難發(fā)現(xiàn)，在同樣的企業(yè)、同樣的車間，不同的班組長(zhǎng)所管理的生產(chǎn)線其員工流失率有很大的差別。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)班組長(zhǎng)的篩選、培訓(xùn)、引導(dǎo)和激勵(lì)，提高班組長(zhǎng)的管理能力，尤其是對(duì)員工流失的有效控制。

●企業(yè)的員工制度和精益生產(chǎn)方法需要班組長(zhǎng)來(lái)組織、落實(shí)和跟進(jìn)。沒(méi)有班組長(zhǎng)有效的基層管理，企業(yè)以及精益生產(chǎn)的所有方針、制度和流程都形同虛設(shè)；好的班組長(zhǎng)，不僅要理解企業(yè)的政策方針，還要具備優(yōu)秀的組織能力、溝通能力和執(zhí)行力。

●班組長(zhǎng)對(duì)精益生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)的理解和熟練程度直接影響新工人學(xué)習(xí)的進(jìn)度和達(dá)到熟練的速度。班組長(zhǎng)首先必須是多能工甚至是整個(gè)生產(chǎn)線的全能工，當(dāng)有新工人補(bǔ)充時(shí)，班組長(zhǎng)要充當(dāng)好教練的角色，幫助新員工盡快適應(yīng)作業(yè)要求。

●班組長(zhǎng)要學(xué)習(xí)、掌握精益生產(chǎn)的理念和方法，引導(dǎo)員工進(jìn)行改善活動(dòng)，帶動(dòng)員工的參與性和創(chuàng)造性。