在汽輪機(jī)企業(yè)有個(gè)說(shuō)法：三大件解決了，交期也解決了。三大件就指高中壓外缸，轉(zhuǎn)軸，末級(jí)葉片；而在發(fā)電機(jī)企業(yè)：三大件指的是基座，轉(zhuǎn)軸，線圈。
　　這幾個(gè)大件主要涉及鑄鍛件采購(gòu)，焊接，機(jī)加工，總裝；公司層面計(jì)劃部門投入大量時(shí)間來(lái)跟進(jìn)關(guān)鍵件的計(jì)劃分解和生產(chǎn)進(jìn)度組織，但往往項(xiàng)目還是由于這幾個(gè)大件的管控中的“”不可控“”原因而最終拖期。博革咨詢這所以將“不可控”加引號(hào)，是因?yàn)榻?jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)很多“不可控”的原因其實(shí)是管理制度造成的，而不是真正的意外因素，只是因?yàn)榭绮块T流程和職責(zé)管理的問(wèn)題很難解決。

　　以轉(zhuǎn)軸總裝為例：在計(jì)劃層面非常細(xì)致，按裝配工序排好了每日作業(yè)內(nèi)容，每天記錄進(jìn)度和異常。但在實(shí)際作業(yè)中，有一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常拖期，就是引線槽契的配尺寸。這個(gè)部件必須裝配到某工序后才能現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量尺寸，然后去粗加工-外協(xié)發(fā)黑-精加工。總裝分廠希望在5天內(nèi)完成。而這種處理的實(shí)際周期在8-15天，每個(gè)項(xiàng)目波動(dòng)都比較大。經(jīng)過(guò)內(nèi)部修改工藝與計(jì)劃組織方式，內(nèi)部周期壓縮到3天。但發(fā)黑周期不定。后來(lái)了解到供應(yīng)商是按照批量處理的形式，每周生產(chǎn)一次，用一個(gè)大鍋進(jìn)行加工。如果周二發(fā)給供應(yīng)商的，周三就完成了。但如果周四發(fā)的，也要積壓到下周。發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況后，與外協(xié)部門溝通，外協(xié)部門后面的解決方案是供應(yīng)商答應(yīng)了以后緊急件用一個(gè)小鍋發(fā)黑，正常件按原有流程用大鍋發(fā)黑。跟蹤了幾周，周期得到有效縮短。博革咨詢當(dāng)時(shí)就感覺(jué)很難維持，問(wèn)外協(xié)部門是否給供應(yīng)商調(diào)整了費(fèi)用。外協(xié)員說(shuō)供應(yīng)商答應(yīng)的很痛快，沒(méi)提出增加費(fèi)用的事情。還是按照原來(lái)的價(jià)格收費(fèi)。項(xiàng)目結(jié)束半年后，博革咨詢?cè)儐?wèn)分廠領(lǐng)導(dǎo)是否穩(wěn)定了周期，分廠領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)變化不大！有些項(xiàng)目的引線槽器還是要十多天才能返回！這里面涉及2個(gè)問(wèn)題：1）這種小件實(shí)際上沒(méi)上生產(chǎn)部考核項(xiàng)，對(duì)外協(xié)部是沒(méi)有影響的，外協(xié)部關(guān)注度不夠；2）采購(gòu)價(jià)格未考慮不同情況單獨(dú)定價(jià)，供應(yīng)商偶爾加個(gè)小鍋生產(chǎn)是一回事，每天開(kāi)了小鍋，然后每周一次大鍋生產(chǎn)，成本即使增加不多，也是不愿意執(zhí)行。但即使外協(xié)部打算給加急費(fèi)，是按部件號(hào)來(lái)分急件/非急件？還是按訂單號(hào)來(lái)區(qū)分？怎么在系統(tǒng)中記錄并給供應(yīng)商正確付費(fèi)？怎么考核供應(yīng)商的交付績(jī)效？企業(yè)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)就沒(méi)細(xì)化，而且信息系統(tǒng)也不支持。

　　再以轉(zhuǎn)軸機(jī)加工為例，其中到某序需要導(dǎo)電桿配尺寸，經(jīng)常發(fā)生轉(zhuǎn)軸已經(jīng)加工完成但導(dǎo)電桿未完成的事情。最初是以為導(dǎo)電桿投料晚，數(shù)據(jù)分析才發(fā)現(xiàn)導(dǎo)電桿正常生產(chǎn)周期只要2個(gè)月，但投料可能提前3-4個(gè)月，依然延誤了交期。導(dǎo)電桿生產(chǎn)經(jīng)常在進(jìn)入某個(gè)分廠后停滯，原因是在這個(gè)分廠之前都是粗加工，保存容易。在這個(gè)分廠開(kāi)始都是精加工，加工后的保管是問(wèn)題，往往要等后序分廠來(lái)催才開(kāi)始生產(chǎn)。這也是關(guān)鍵路徑上部件管控問(wèn)題，在手工計(jì)劃模式下只能靠人跟進(jìn)，根本解決方式是運(yùn)行MRP，從系統(tǒng)生成各分廠的交付時(shí)間，基于ERP系統(tǒng)對(duì)各分廠進(jìn)行考核。

　　其中核心的問(wèn)題點(diǎn)是期量問(wèn)題，轉(zhuǎn)化為L(zhǎng)T/CT系數(shù)問(wèn)題。到底什么是合理的系數(shù)？一次和一位中興背景的研發(fā)顧問(wèn)聊天說(shuō)到設(shè)計(jì)出圖晚導(dǎo)致交付拖期的問(wèn)題，肖老師突然憤憤不平的說(shuō)到，就是生產(chǎn)部門給自己留的水分過(guò)大，使勁壓研發(fā)周期。市場(chǎng)簽的合同交付周期緊，生產(chǎn)部門又不肯降周期，每次都?jí)浩妊邪l(fā)部門！

　　其實(shí)期量中的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，特別是大件的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是很準(zhǔn)確的，一根軸在精車上加工幾天，各部門是有共識(shí)的，差異點(diǎn)在于對(duì)排隊(duì)時(shí)間的爭(zhēng)議。按照博革咨詢的觀點(diǎn)，大件按照1.5倍，中等件按照3倍，小件按照1個(gè)工序1周可能是最符合裝備企業(yè)需求的周期管控方式。對(duì)于大件的交期還有一個(gè)影響因素，就是設(shè)備可用天數(shù)。博革咨詢見(jiàn)過(guò)的一些企業(yè)每個(gè)月按照28天安排，假定2-3天是設(shè)備保養(yǎng)或設(shè)備故障。另外一些企業(yè)只給出設(shè)備保養(yǎng)時(shí)間，不考慮設(shè)備故障來(lái)進(jìn)行排產(chǎn)，最終發(fā)生設(shè)備故障影響項(xiàng)目交期再臨時(shí)解決。

　　對(duì)于大件的焊接工序，別看基座焊接整個(gè)周期100天，實(shí)際上其中任何一天滯后了基本就無(wú)法追回。可以采用網(wǎng)絡(luò)圖的方法找出最短路徑，設(shè)定正常生產(chǎn)周期和趕工時(shí)的生產(chǎn)周期。當(dāng)執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生滯后立刻采用趕工的方法追回周期。